“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得。德魯克在1954的著作《管理與實(shí)踐》中提出的，德魯克在書中的觀點(diǎn)是：不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反的，有了目標(biāo)才能確定我們的工作，所以，企業(yè)在實(shí)行目標(biāo)管理的過程中，首先要確定目標(biāo)、轉(zhuǎn)化目標(biāo)。

目標(biāo)的“金字塔效應(yīng)”

如果一個(gè)企業(yè)當(dāng)中的某一領(lǐng)域或某一環(huán)節(jié)沒有目標(biāo)，那么，這一環(huán)節(jié)肯定就會(huì)被忽視，如企業(yè)中沒有銷售目標(biāo)，銷售的業(yè)績(jī)將無法提上去，因此，因此管理者必須通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)上級(jí)確定了目標(biāo)之后，應(yīng)將目標(biāo)逐級(jí)的分解下去，把目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)部門、每一個(gè)人身上，然后進(jìn)行考核及評(píng)價(jià)。

這就形成了目標(biāo)的“金字塔效應(yīng)”，他能夠改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，明確了各部門、員工的責(zé)任，彌補(bǔ)了責(zé)任不清、授權(quán)不明的情況，能夠充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性。

【案例解析】

偉業(yè)化工有限公司是一個(gè)地方企業(yè)，在近幾年的發(fā)展中，公司的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)在管理上很不順暢，上下級(jí)的關(guān)系也比較緊張，公司的各種目標(biāo)制定后，不能夠完全的實(shí)施和分配到位，員工的積極性沒有最大限度的發(fā)揮出來，導(dǎo)致公司的目標(biāo)不能夠完完整整的實(shí)現(xiàn)。

針對(duì)這一現(xiàn)象，公司領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)行目標(biāo)管理，將目標(biāo)分配到每一個(gè)部門及員工身上。

首先，公司領(lǐng)導(dǎo)制定了總目標(biāo)：

1、社會(huì)目標(biāo)。偉業(yè)化工是地方上的一個(gè)老企業(yè)，不僅要滿足地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的物質(zhì)需求，還要滿足當(dāng)?shù)厝罕妼?duì)化工產(chǎn)品的需求，所以，一年之內(nèi)，企業(yè)的總產(chǎn)值要達(dá)到8500萬，凈產(chǎn)值達(dá)到1500萬，上交稅額500萬。

2、市場(chǎng)目標(biāo)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和深入，化工產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)越來越激烈，要想在市場(chǎng)上占有一席之地，就必須提高銷售額和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)制定的目標(biāo)是一年之內(nèi)，市場(chǎng)占有率提高20%。

3、發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)公司目前的狀況和市場(chǎng)的發(fā)展，公司制定一年之內(nèi)銷售總收入要提高30%，資產(chǎn)總額達(dá)到650萬，開發(fā)5個(gè)系列的新產(chǎn)品，職工人數(shù)增長(zhǎng)5%，新職工的培訓(xùn)合格率必須達(dá)到90%以上。

4、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的具體制定如下：一年之內(nèi)利潤(rùn)總額要達(dá)到300萬，銷售利潤(rùn)率為6.5%，勞動(dòng)生產(chǎn)率增加8%，成本降低率遞減6%，產(chǎn)品合格率達(dá)到90%以上。

公司在制定了總體目標(biāo)之后，馬上進(jìn)行了目標(biāo)分解：

第一、分解總體目標(biāo)

分解總體目標(biāo)的最重要因素是找到影響本目標(biāo)的最關(guān)鍵因素，采用自上而下的系統(tǒng)思考方法，明確對(duì)于一個(gè)目標(biāo)，需要做哪些事情才能夠保證其目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，確定在本企業(yè)中，影響此目標(biāo)的最大短板是什么？要用什么方法和手段進(jìn)行克服？

如，偉業(yè)化工要在一年之內(nèi)市場(chǎng)占有率提高20%，那么，影響這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素有：銷售量增長(zhǎng)、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可度、產(chǎn)品的質(zhì)量、性價(jià)比等，這些因素都直接或間接的影響著產(chǎn)品占有率的提高。

第二、目標(biāo)到部門

通過目標(biāo)的總體分解，各職能部門對(duì)總體目標(biāo)都有了一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，影響企業(yè)總目標(biāo)的各職能部門也就從其中分解了下來，這時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)從部門的關(guān)鍵職能入手，把總目標(biāo)分解到了個(gè)部門，如，把提高勞動(dòng)生產(chǎn)率8%分配到了生產(chǎn)部門、銷售總收入提高30%分配到了營(yíng)銷部門、開發(fā)5個(gè)系列的新產(chǎn)品分配到了研發(fā)部門、產(chǎn)品的合格率達(dá)到90%以上同時(shí)分配到了生產(chǎn)部和質(zhì)檢部門等。

第三、目標(biāo)到個(gè)人

根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求，部門主管在接受到目標(biāo)之后，必須分配到每個(gè)員工身上，于是，部門領(lǐng)導(dǎo)開始對(duì)自己部門的目標(biāo)進(jìn)行分解，如產(chǎn)品研發(fā)部的主管根據(jù)自己的目標(biāo)，一年之內(nèi)要研發(fā)5各系列的新產(chǎn)品，根據(jù)研發(fā)部門的人數(shù)及職位、能力的大小，將這5個(gè)系列的新產(chǎn)品分配到了每個(gè)人的身上。

偉業(yè)公司在經(jīng)過目標(biāo)管理和最后的目標(biāo)分解之后，公司各個(gè)部門以及每個(gè)員工對(duì)待工作都非常的積極、認(rèn)真，員工的積極性和工作的熱情被很大程度的調(diào)動(dòng)了起來。一年之后，偉業(yè)化工公司制定的各個(gè)目標(biāo)都順利的完成，有的甚至是超額完成，為公司今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

從案例中，我們看到，一個(gè)企業(yè)的總體目標(biāo)經(jīng)過分解之后，形成了各個(gè)不同的小目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)再次分配到各個(gè)部門以及個(gè)人身上，這樣充分的調(diào)動(dòng)了部門及個(gè)人的積極性，促使企業(yè)的總體目標(biāo)順利的完成。這種自上而下的目標(biāo)分解到自下而上的促使總目標(biāo)的成功就形成了一個(gè)“金字塔效應(yīng)”。

通過對(duì)目標(biāo)的分解，自上而下每個(gè)部門都有了明確的目標(biāo)，而且每個(gè)部門及員工的目標(biāo)是自上而下貫通連接的，企業(yè)的總體目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的總體方向，而這個(gè)目標(biāo)是需要各個(gè)部門以及員工的共同努力才能夠?qū)崿F(xiàn)的，所以首先對(duì)總體目標(biāo)進(jìn)行分析，然后劃分到各個(gè)部門或者多個(gè)部門。

在總體目標(biāo)進(jìn)行分解的過程中我們需要認(rèn)真的研究和分析，如人員的流失率、質(zhì)量目標(biāo)等，這些目標(biāo)需要多個(gè)部門共同才能夠完成，所以首先應(yīng)認(rèn)真的審查各部門的職能，查看部門有無此工作內(nèi)容，然后進(jìn)行分解。

其次，各部門的目標(biāo)要橫向關(guān)聯(lián)，就是說目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)部門之后，每個(gè)部門的目標(biāo)和目標(biāo)之間知否有沖突，要充分達(dá)到相互配合及目標(biāo)一致，避免相互撞車，產(chǎn)生內(nèi)耗。

目標(biāo)分解的過程，也就是一個(gè)壓力分解及傳遞的過程，部門主管在接到目標(biāo)之后要充分、適度的分解下去，讓每個(gè)員工都感受到目標(biāo)的壓力，按照員工的職責(zé)進(jìn)行目標(biāo)分配，做到上下級(jí)思想一致。

其實(shí)個(gè)人目標(biāo)就是上級(jí)目標(biāo)的一個(gè)細(xì)化和延伸，也就是金字塔的最下端，只有下端的相互配合協(xié)作、完成目標(biāo)，才能更加有效的支撐上一級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)完善的明確的總體目標(biāo)，需要由各個(gè)不同的小目標(biāo)做支撐，找到這些小目標(biāo)、完成這些小目標(biāo)是完成總體目標(biāo)的基礎(chǔ)。

目標(biāo)分解時(shí)把總體目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)部門、每一個(gè)人身上，這樣能夠充分調(diào)動(dòng)部門及員工的積極性，同時(shí)實(shí)現(xiàn)人員可控。

在進(jìn)行目標(biāo)分解的過程中，分目標(biāo)要和總體目標(biāo)的向一致，內(nèi)容要上下貫通，在各目標(biāo)之間出現(xiàn)相互沖突的時(shí)候，要及時(shí)的調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任，避免發(fā)生橫向及縱向之間的內(nèi)耗。

各個(gè)目標(biāo)在內(nèi)容表達(dá)上，要簡(jiǎn)明、扼要，明確的將目標(biāo)的具體內(nèi)容表達(dá)清楚，并且要制定確切的目標(biāo)值和時(shí)限要求。

在企業(yè)管理中主要就是由于沒有一套科學(xué)的管理機(jī)制和流程，來激發(fā)員工潛能，導(dǎo)致老板天天忙死，員工整日無所事事閑死。 如果你的企業(yè)有這現(xiàn)象，可以加微信：zhangshihao19911207，我這里有解決這一問題的科學(xué)機(jī)制如：合理的晉升機(jī)制、薪酬機(jī)制、PK機(jī)制等，只要解決了老板常犯的12種分錢的錯(cuò)誤，就一定能解決這一問題！

一個(gè)企業(yè)沒有人才只有兩個(gè)原因：一是真的沒有人才可用，二是沒有激勵(lì)員工成為人才的機(jī)制。你是哪一種？

摘自 今日頭條

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